教練，這個來自于體育運動的名詞，如今早已成為企業(yè)界的寵兒！八十年代全球進入知識經(jīng)濟之后，以通用電氣、福特汽車、摩托羅拉、波音、微軟、美孚石油、IBM、寶潔、愛立信等為代表的世界知名企業(yè)就開始在企業(yè)內(nèi)部培育教練，并經(jīng)過近20年的探索，一些知名企業(yè)已在企業(yè)內(nèi)部建立一種新的企業(yè)管理模式-教練型組織及教練文化。
●什么是教練型組織
教練型組織是知識經(jīng)濟的產(chǎn)物，是管理對象為知識型員工的企業(yè)管理模式，其表現(xiàn)形式是企業(yè)內(nèi)部教練機制。
人類社會的發(fā)展是不同的經(jīng)濟形態(tài)構成的，不同的經(jīng)濟形態(tài)管理的對象、管理的模式、管理的焦點以及管理的角色都會發(fā)生變化：
1、管理對象變化
農(nóng)業(yè)經(jīng)濟管理的對象是土地，工業(yè)經(jīng)濟管理的對象是機器，知識經(jīng)濟管理的對象是人（大腦），因而如何管理知識員工就成為知識經(jīng)濟企業(yè)管理的核心。
2、管理模式變化
工業(yè)經(jīng)濟管理的模式是科學管理，關注標準化與流程化；
知識經(jīng)濟管理的模式是價值管理，關注個性化與架構化；
當企業(yè)創(chuàng)造價值的主體不再是機器，而是員工的智慧的時候，如何引發(fā)個性化員工的智慧就對企業(yè)的管理模式提出新的要求。
3、管理焦點變化
工業(yè)經(jīng)濟管理的焦點是增強效率(Efficiency)；
知識經(jīng)濟管理的焦點是提升效益(Effectiveness)；
4、管理角色變化
幾千年來，管理者更多是監(jiān)督角色，其職責就是監(jiān)督他人；二十世紀八十年代開始，管理者更多是領導角色，其職責就是帶領團隊；九十年代后，管理者更多是教練角色，其職責就是協(xié)助他人。
經(jīng)濟形態(tài)的變化導致管理角色變化，而管理角色變化其深層的含義就是幾千年來勞動者第一次從被動工作開始變?yōu)橹鲃庸ぷ鳎@也就是當管理者成為教練時的魅力所在。
因此，企業(yè)建立教練型組織就是將管理者培育成教練，運用教練技術教練與輔導下屬，用員工的智慧為企業(yè)創(chuàng)造更大價值！
教練型組織包含以下幾個方面：
第一：教練技術的普及與推廣
第二：企業(yè)內(nèi)部教練制度的建立
第三：設立內(nèi)部教練培育機制
●什么是教練文化
教練文化就是企業(yè)中的每一位管理者都善于用員工的智慧創(chuàng)造價值，教練文化建立在企業(yè)內(nèi)部教練機制之上，當企業(yè)管理者都成為教練，并運用教練技術引發(fā)員工智慧，讓員工主動將其價值最大化，這樣的企業(yè)就形成了教練文化。
教練文化的表現(xiàn)特征：
1、企業(yè)員工具有醒覺性與盡責感：當企業(yè)員工知道自己要做什么以及該怎樣做，面對問題主動思考、主動創(chuàng)造，勇于承擔責任；
2、企業(yè)員工不再基于主管的命令而是基于自己的承諾去行動：當企業(yè)員工面對事實，知道從目標到成果的過程，員工就敢于承諾，并成為自己的工作習慣；
3、上司與下屬之間有良好的教練關系：上司與下屬之間的對話是建立在事實之上，面對事實就沒有爭議，容易建立教練關系；
4、上司對下屬的教練與輔導已成為工作常態(tài)：上司對下屬的教練與輔導是隨時隨地的，早已成為上司日常工作的一部分。
●教練型組織與教練文化的關系
教練型組織是一種制度、一種管理模式，其建立并不需要太長的時間；
教練文化是在企業(yè)建立教練型組織之后，在企業(yè)內(nèi)部形成的獨特氛圍，教練文化的形成往往需要很長的時間。
教練型組織與教練文化兩者是相輔相成的，沒有教練型組織就無法形成教練文化，教練文化的形成才能夠真正發(fā)揮與推進教練型組織的作用。
●如何建立教練型組織與教練文化
企業(yè)建立教練型組織與教練文化是知識經(jīng)濟時代企業(yè)發(fā)展的趨勢，那么企業(yè)如何建立教練型組織與教練文化？大致要經(jīng)歷以下幾個階段：
第一階段：選擇一個專業(yè)的企業(yè)教練服務機構
企業(yè)建立教練型組織是需要借助外力的，教練不僅僅是知識經(jīng)濟管理理念的革命，更重要的是知識經(jīng)濟時代企業(yè)管理新技術，這個技術遵循的是簡單、實用、有效的原則，但教練技術是一個雙刃劍，這個技術特別強調(diào)專業(yè)性。專業(yè)的教練服務機構會根據(jù)企業(yè)的實際狀況來搭建教練架構，那么如何選擇一個專業(yè)的企業(yè)教練服務機構呢？有幾點供參考：
1、專業(yè)性：是否專業(yè)為企業(yè)提供企業(yè)教練服務？
由于企業(yè)教練服務機構的專業(yè)性，往往這樣的機構是專門做企業(yè)教練的；
2、技術性：是否擁有企業(yè)內(nèi)部教練培育系統(tǒng)ICCS？
企業(yè)教練技術是一個技術性很強的管理技術，其個性化、架構性的特征就決定其針對性，如企業(yè)組織中管理層面的不同、管理者的需求不同教練技術的結構也就不同，例如：
企業(yè)高層(決策層)成為企業(yè)教練：《企業(yè)教練培育計劃CCP》
企業(yè)中層(執(zhí)行層)成為管理教練：《管理教練培育計劃MCP》
培育企業(yè)內(nèi)部教練導師：《導師教練培育計劃TMCP》
企業(yè)基層、中層、高層教練工具：《九型教練培育計劃ECP》
企業(yè)高層需要一對一教練：《商務教練培育計劃BCP》
3、實操性：是否操作過項目教練？
企業(yè)教練技術又是一個操作技術，機構服務過哪些企業(yè)及什么樣的企業(yè)尤為重要，目前國際上能操作項目教練的教練機構很少；
4、教練團隊：是否擁有專業(yè)的教練團隊？
除了教練機構外，給您企業(yè)提供教練服務的教練團隊也很重要。
第二階段：建立企業(yè)內(nèi)部教練團隊
企業(yè)內(nèi)部教練團隊是教練型組織的核心，其成員是企業(yè)的高層、中層及基層負責人，內(nèi)部教練團隊結構配置要合理，團隊成員首先要成為教練，在這個階段重點是普及教練技術，任務是：
1、企業(yè)高層培育成企業(yè)教練（或?qū)煟?/p>
2、企業(yè)中層、基層培育成管理教練。
第三階段：企業(yè)內(nèi)部教練試點
企業(yè)內(nèi)部教練試點過程：試點→總結→固化→推廣
1、甄選教練試點單位
2、建立試點教練團隊
3、明確教練需求
4、試點教練實踐
5、教練會議總結
6、教練固化模板
7、試點成果推廣
第四階段：制定企業(yè)內(nèi)部教練制度
內(nèi)部教練制度的形成意味著教練成果的固化，用制度來推進教練技術及教練成果的普及，開始形成教練型組織。企業(yè)內(nèi)部教練制度包含兩方面：
1、教練制
2、導師制
第五階段：設立企業(yè)內(nèi)部教練培育計劃及教練進階機制
這個階段企業(yè)要完成內(nèi)部教練自動造血功能，形成自己獨特的內(nèi)部教練培育及進階機制，只有這樣，企業(yè)才會形成教練型組織。
企業(yè)內(nèi)部教練培育計劃包含有：
1、教練技術培訓
2、教練實踐計劃
3、教練成果推廣計劃
教練進階機制包含有：
1、教練級別
2、進階條件
3、獎勵方案
目前我國90%以上的企業(yè)只是把企業(yè)教練技術做為一種新的培訓在引進，但全球知名企業(yè)已開始建立教練型組織與教練文化，新的管理模式必然帶來新的生產(chǎn)力，面對快速變化的知識經(jīng)濟，我們還有選擇嗎！
本文來自：逍遙右腦記憶 http://m.bjhkkj.cn/jiaolian/9730.html
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