組織目標是宏偉的.為了實現我們的目標，我們需要有相應的策略——怎樣才能實現組織目標呢？同時，組織對使命做了如下的陳述：
　　目標 + 策略 = 使命
　　在組織中，使命被分成多層級的任務和計劃。使命層級工作將會對整個組織產生影響。你所工作的層級越高，組織中就會有越多的單位參與其中。使命為整個組織設定方向與目標。它是我們中國的七巧板中最大的一個。不同的計劃、研究與開發將會啟動，以支持這個使命。
　　除非你是從高層開始工作，否則，有些問題將難以得到解決，而其他問題卻可能只在低級層級就能解決。想一想一個發電站八。目標更像是一臺發電機——它會產生動力，而策略就是將動力帶到建筑物的各個部位的管線和電路設計圖。組織的各個部分都能利用這種動力來執行計劃、任務和維護工作。為了使這種類推方式繼續下去，如果你的組織擁有一根經常熔斷的保險絲，那么，就算你調整發電機，也會無濟于事。即使從理論上看，你可以利用降低電力輸出來解決這個問題，但是情況最終也是如此。如果一旦電力中斷，那情形就像安裝再多的電燈插座也是于事無補一樣。
　　[案例]
　　有一個虛擬團隊公司2001年的年度報告和帳目的最高分類層級的最好例子——虛擬團隊公司是一種處理虛擬技術的公司。張乾是一位股東，當我拜訪他時，他收到了年度報告。
　　年度報告指出：虛擬團隊公司核心企業目標是：
　　在十年時間內，通過創造高利潤，1億元加上營業額，為股東創造財務利得。
　　將虛擬團隊公司發展為國際知名品牌，并且參與建立全球化的虛擬技術標準。
　　通過提高員工的收入水平，使團隊效率最大化。
　　報告中，為實現前述目標的策略是：
　　通過不斷提高技術和價格性能比，以繼續保持雄踞全球虛擬娛樂行業的霸主地位。
　　通過創造多樣的相關虛擬的產品，以便在演化極快的虛擬市場競爭中獲得高市場占有率。
　　將其虛擬技術專利授予各個行業的合作伙伴。
　　招收精明強干的人才，并且為他們提供激勵創新和負責的環境。
　　經理人必須能夠將高層級的計劃和目標變成具體的工作任務，并且管理這些工作任務，以使她們變成一個整體。這就是所謂的向下歸類，接受復雜的工作任務，并使之分解成各種具體工作任務。每個計劃都必須向下歸類——就像中國的七巧板一樣，完整的計劃是有較小的計劃組成的。
　　目標、策略、任務說明書和計劃都能用文字來表達。層級越高使用的的文字越通俗。任務說明必須廣泛，而且也是必須如此。文字并不是任務，而只是重視文字本身意義的文字可能會誤導人。你對應該怎樣做必須心中有數，而且必須清楚地告訴他人他們應該怎樣做。我們閱讀或聽文字，并且理解文字，再通過書寫或言談，將這種理解傳遞給其他人。然而，即便如此，也有可能出現如下的兩種誤差：
　　我們可能會誤解文字本身的意思，并以自己詮釋的方式，而非文字的愿意來行動。
　　別人也可能會誤解我們的言談，并且會依據他們自己的詮釋，而非我們的本意來行動。
　　結果可能會像傳話游戲那樣的離譜，計劃在實現最后成果之前就被人們完全曲解了，而且各部分的總和并不像其意愿那樣。
　　誤傳總是經常發生，這主要是因為，文字并沒有固定不變的意義。語言文字的意義取決于我們對它的詮釋。每個人都會在自己詮釋詞語意義的基礎上再相機行事，而非向說話人詢問其意義之后才行動。管理工作的代價可能會高得使人痛心。我們必須以提出問題的方式來發現他人陳述的真實意思，這是否是一項備忘錄、計劃書或者公司的任務說明書。對此，我們必須心里明白，并且具有為其他人澄清其所應該做的工作的溝通技巧。
　　計劃失敗的原因之一，就是經理人在提出能夠說明信息的準確問題時不夠周全和嚴密。計劃的層級越高，語言就會變得越抽象。因此，文字也就會出現多種不同的理解。計劃管理重要的第一步，就是語言誤解的澄清。
　　關鍵問題
　　語言文字并不會自然而然地傳達出其說話人的愿意。聽者會依據自己的感知來行事，而這并不一定就是說話人的真實意思，因此，你就需要用許多問題來澄清不明白之處。NLP擁有這樣的溝通工具，那就是被稱為“后設模式”的溝通工具。（這個在我的《NLP高效溝通技能》一文中有詳細描述）
　　當我們用語言來表達一種理念時，可能會有三種結果：
　　我們會把特定的例子一般化，就像它代表的可能性一樣。
　　我們會刪除或忽略一些事實。
　　我們會因為描述性的文字提供一種它們并不支持的意義來曲解本意。
　　這些步驟本身并沒有問題。比如，曲解就是一種創造力的來源，它使人們得以從熟悉的事實中看出新意義。我們是通過將典型例子一般化來學習的，而且對我們所注意和討論的問題必須有所選擇。當我們為本書提供范例時，我們不可避免地必須舍棄一些信息，否則本文就會冗長得像一部小說一樣。我們可以為形成較廣泛的觀點提供例證——希望你使它們一般化。
　　后設模式被設計用于澄清語言和避免錯誤等一系列問題的解決。它會提醒說話人補充遺漏的重要信息，以及如果發生曲解情況，就重新措詞，并將一般化同特定的例子聯系起來，以便為說話人和聽者澄清溝通的事項。
　　下面我們來看看，如何通過這一模式來澄清一些溝通事項：
　　到底是誰？
　　如果有一位經理人對你說：“他們需要在下個月之前完成這個計劃，看看會有哪些相關人員，以及應該完成哪些事情。”在這個特定的例子中，并沒有提及任何特定的人選。那么，誰是相關的人呢？說話的人認為你知道哪些人是相關的人，然而，他的觀點可能會與你的觀點有所不同。所以，你需要特別注意諸如“人們”、“人員”或者包括一切的“他們”等之類的用語。同樣，當說話人使用被動語態時，他所提到的人員也會在句子中省略。比如，“報告已經完成了”或者“命令發錯了”等被動句子都省略了執行動作的人或人們。被動語態能夠用來規避責任，它描述了一項任務，但是，卻沒有提及這項任務的執行人。
　　“到底是誰？”的這個后設模式問題，能夠幫助澄清身份的邏輯層級，管理過程意味著管理那些執行任務的人。
　　到底是什么？
　　每一項使命說明都是對一種沒有清楚的說明的結果的陳述。當研究特定層級時，這就是它應該出現的方式。比如，虛擬公司的說明并沒有特別明確將會精練何種技術，或者它要改善何種價格性能比。
　　另外一個例子是：“我們必須采取措施保證這種情況不再發生變化。”以前的討論也許已經澄清了這其中的意義是什么，然而，它仍然值得再提出問題。到底需要采取什么步驟呢？需要避免何種情況呢？還有一個例子是：“計算機設備需要升級。”到底有哪些設備或軟件需要升級呢？
　　某些關鍵詞語的意義可能很模糊，對于不同人具有不同的意義，因此而產生的結果可能會有很大的差異。《第五項修煉實戰書》中就有一個很好的例子。有一家美國化學公司為其全球營銷網召開會議。會議的目的是為了草擬一份使命說明書。第一段出現了“國際經銷商”這樣的措詞。一位德國的主管主張將“國際性”一詞換成“全球性”一詞。而美國籍的同事則表示這兩個詞的意義是相同的，因此，何必要如此煞費苦心呢？這位德國主管發現很難用文字來表達它們之間的差異，所以，他走到掛圖前，畫了一個“美國位于輪軸，而其他國家位于輪輻”的輪子，他說：“這就是國際性，而你位于中心，所以，你決定一切。”然后，他又畫一幅全球意味著什么的圖：任務才是輪軸，而美國就像其他國家一樣，也只不過是一條輪輻而已。接著，他們對此進行了兩個多小時的辯論。結果美國小組明白，國際性和全球性之間的確存在差異。這兩個詞的意義的確不同，因為他們各自暗藏著不同的思維方式。他們了解他們已經主導這場討論，而折也許會使他們難以進入其他國家的市場，以及吸引到美國之外的優秀經理人。
　　到底需要怎樣？
　　這是一個關鍵的管理問題：你怎樣執行公司的策略呢？策略會指明方向，并且必須被分解成一系列的具體步驟，這就像一段旅程一樣。而使命說明就提供了其中的地圖。
　　這里有一些例子：“必須提高消費者的滿意度”，“經營成本必須降低”，“員工必須學習怎樣管理帳目”。那么，怎樣去執行這些任務呢？這是一個能力問題。這里并沒有策略說明來提供應該怎樣執行這些任務的詳細情況。
 

本文來自：逍遙右腦記憶 http://m.bjhkkj.cn/nlp/3745.html

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